Проектируя систему закупок с нуля мы сделали вывод, что больше всего компетенций в области закупок в торговых сетях, они умеют и знают как получить лучшую цену. Именно принципы их закупок и методы ведения переговоров были заложены в основу нашей системы.

Один из принципов – это использование категорийного менеджмента – способа организации закупок, при котором для каждой категории товаров и услуг определяется наиболее эффективный подход – категорийная стратегия.

Категорийный менеджер знает из чего складывается себестоимость товара поставщика, его маржинальность, цепочки поставок, знает что происходит на рынках сырья, где закупается поставщик и может профессионально вести предметный торг и оперативно реагировать на изменения рынков.

Безусловно, мы не открываем что-то новое для закупщиков, на большинстве предприятий очень профессионально подходят к закупкам для обеспечения основной деятельности (OPEX), мы предлагаем инструмент который поможет автоматизировать данную деятельность и использовать эти принципы на остальных категориях закупок без увеличения трудоемкости.

Система позволяет гибко настраивать шаблоны закупок для различных категорий и применять их в рекомендательном, либо принудительном режиме. Например, коммерческий директор решил показать мастер-класс по закупкам в области канцтоваров, подготовился и провел переговоры, получил предложения, вывел критерии отбора. По результатам в системе настроили шаблон процедуры закупки и его применимость. В следующий раз при закупке по данной категории, система предложит (или потребует) использовать заложенную категорийную стратегию, что особенно эффективно будет для территориально распределенных холдингов.

Обычно внедрение категорийного менеджмента – это следующий шаг после внедрений конкурсных процедур и использования площадок.
Доводы против использования торговых площадок

Управление затратами

Самый очевидный способ снижения затрат – это их планирование.

Компании в России в большинстве своем уже освоили бюджетирование и неплохо автоматизировали сбор фактических данных. Анализируя план-фактные отчеты, руководители могут по “горячим следам” делать выводы о целесообразности уже понесенных затрат, а в направлениях где найдены нарушения ужесточают контроль по рискованным направлениям затрат, но делают это привычными, бюрократическими способами: усложнение маршрутов согласований, создание тендерных комитетов.

Более правильным шагом после внедрения бюджетирования – является создание системы оперативного контроля затрат, которая будет управлять затратами на этапах, когда затраты не поздно отменить, либо существенно уменьшить.

Система оперативного контроля затрат

Основные документы, означающие для компании расходы являются: договоры, счета на оплату и закрывающие документы (акты накладные).

На практике любой из этих документов может оказаться первым на столе руководителя. Руководителю требуется много времени чтобы выяснить (или вспомнить) обоснование расхода, и зачастую бывает уже поздно задавать вопросы по оплате, потому что работы уже были выполнены и акты подписаны.

Очень важно чтобы согласуя затраты руководитель видел полную картину хозяйственной операции: кто и когда инициировал, когда и сколько было запланировано, насколько уже исполнено, не превышены ли бюджеты.

Кейс правильного контроля за затратами

Весной в цеху заметили лужи на полу, капает крыша. Необходим ремонт.

• Инженер поднимает данный вопрос на совещании и получив одобрение, закладывает в бюджет целевую позицию затрат. Получив одобрение бюджета, поднимается на крышу, делает фото и формулирует тех.задание, либо приглашает подрядчика и делают тоже самое совместно. Если инициатор закупки и закупщик – это разные сотрудники, тогда делается заявка на закупку.
• Закупщик готовит в системе SRM документацию на тендер: Тех.задание, форму запроса предложения (на основе полученного от подрядчика), определяет требования к сделке.
• Далее закупщик запускает согласование закупочной документации. SRM система сама может определить круг нужных согласующих(динамический маршрут): подразделение, держателя бюджета, ответственного за категорию закупок (н-р, главный инженер), регионального менеджера, если сумма большая – добавляет в согласование топ.менеджмент. (подробнее о системе согласования) 
• Происходит сбор предложений, оценка полученных предложений, при необходимости переторжка, голосование рабочей группы. Фиксируется результаты тендера. Согласуются при необходимости.
• Согласование проекта договора с подрядчиком-победителем происходит в системе SRM путем обмена вариантами/версиями и обсуждение спорных моментов сразу всеми заинтересованными сотрудниками: инициатором, закупщиком, юристом, безопасником. Это избавляет от бесконечных email и множества повторяющихся последующих согласований.
• Согласование проекта договора по динамическом маршруту и подписание оригиналов договора, в т.ч. с помощью внешних систем документооборота.
• Получение счетов на оплату и закрывающих документов через SRM систему:

• Документы вводит контрагент, ссылаясь на договор и отправляет в компанию.
• Сотрудник получает счет, заполняет финансовые аналитики (статья бюджета, ЦФО, проект). 
  Важно! это самое лучшее место и время для интерпретации хозяйственных операции для управленческого учета и бюджетирования.
• Предварительное согласование первичных документов по динамическим маршрутам, подписание оригиналов.
• Выгрузка реестра оплат в систему казначейства, получения информации об оплате. 
  Выгрузка закрывающих документов с нужными аналитиками в учетную систему.

В данном примере финансовые аналитики (Статья, ЦФО, Проект) затраты не сидят у финансиста в голове, а проходят по цепочке документов от плана до факта и доступны для анализа на каждом шаге. В итоге мы получаем правильно интерпретированные документы в учетной системе, позволяя оперативно отслеживать бюджеты движения ден.средств и доходов и расходов.

Выводы

• SRM система позволяет руководителю видеть всю картину по закупке: от появления потребности до оплаты. 
  Согласуя, например, счет на оплату – руководитель, просто щелкая по ссылкам, видит договор, состояние закрывающих документов, условия и результаты тендера, заявку на закупку, финансовую интерпретацию, данные по контрагенту и его проверке и взаимодействию. 
  При этом снимается 98% возможных вопросов, и инициатору не придется по несколько раз обосновывать закупку.
• SRM система лучшее место для согласования планируемых расходов. В отличие от систем бюджетирования и систем электронного документооборота – здесь можно гибко настраивать маршруты согласования, назначая ролевые визы такие как ответственный за категорию закупки, различных руководителей, участник рабочей группы(тендерного комитета).
• Система позволяет снизить трудоемкость за счет ввода документов руками контрагента, легкого и своевременного заполнения финансовых аналитик и точных маршрутов согласования, легкости принятия решений о согласовании.

Обзор других вариантов

Финансовые системы для бюджетирования и казначейства.

Финансовые системы не совсем подходят для оперативного управления затратами. Эти системы созданы для финансистов и предоставляют очень мало информации при согласовании затрат – обычно только информацию о ответственных, бюджетах, договорах.

Безусловно там есть определенный функционал, можно строить маршруты. 
Но, например, для работы по заявкам на расходование денежных средств необходимо давать доступ к системе большому количеству сотрудников, в том числе из удаленных подразделений, закупить много дополнительных лицензий (затраты более 1,5 млн.руб.). 
При доступе большого количества сотрудников появляются риски информационной безопасности, так как в системе бюджетирования по определению содержится коммерческая тайна, в отличие от системы закупок, призванной в большей степени быть прозрачной.

Финансовые системы предоставляют недостаточно информации о природе затрат.Системы электронного документооборота (СЭД)

Внутренние СЭД в большей степени спроектированы для административного документооборота. В СЭД нет или трудно настроить динамические роли сотрудников, которые необходимы в закупках, трудно реализовать. Если даже есть возможность реализовать нужные согласования, то стоимость доработок, настроек и интеграции с другими системами будет сопоставима, а наверняка больше чем покупка и внедрение специализированной SRM системы.

Заседание рабочей группы логичнее проводить не в виде согласования с ответами Да/Нет, а виде голосования по нескольким критериям оценками по бальной системе, что трудно реализуется в СЭД.

Внешние СЭД логично использовать только для подписания и обмена уже согласованных оригиналов договоров и закрывающих документов. 
Зачастую там просто нет возможностей обсуждения и согласования проектов документов.

Система согласования

Система согласования в системе “Прозрачные Закупки”

Классические системы документооборота отжили свое время. Они автоматизируют систему администрирования, сложившуюся в 50-60х годах прошлого века, заимствованные в Германии вместе с трофейными заводами. Современная автоматизация постепенно отъедает куски из Систем документооборота, всё реже там появляются кадровые документы, исполнительской дисциплины, проектно-технической документации. И это правильно, потому как многие документы из прошлого были созданы искусственно, для бумажного учета и не несли никакой значимой роли для достижения целей компании.

Система документооборота стали системами перекладывания ответственности на других. В России снабженцы одной из компаний в отраслевом журнале хвастаются эффектом от автоматизации согласований заявок на закупку, в которой самый длинный маршрут согласования составлял 26 подписей (это реальная компания из Самары, согласование внеплановой закупки у них занимало несколько дней).

Трудно представить компанию из Китая, которая внедрит себе российскую систему документооборота. Эффективным компаниям просто некогда заниматься бесконечным согласованием.

Покажем наш взгляд на правильную систему согласования финансовых документов.

Маршруты

Самый простой маршрут можно составить просто перечислив сотрудников. Есть возможность даже не давать им доступ в систему, указав просто их Email.
Но более правильный путь: определить визы заранее в специальном справочнике.

Визы могут быть нескольких типов:

• Персональная – просто привязывается к конкретному сотруднику. н-р, Директор, Секретарь, Начальник юр.отдела.
• Маршрутизируемая – ролевая, назначаемая виза. Назначение сотрудников на визы может происходить по различным параметрам: Подразделение, Категория, Регион, Проект, Статья оборотов и другие. В маршрутизируемой визе мы можем настроить такие как: Начальник отдела, ответственный за категорию, руководитель ЦФО.
• Групповая виза – вычисляется по особым правилам: Хотя бы 1 подпись, минимум 2 подписи, более 50%, Все визы. Очень удобна в таких примерах: Юридический отдел, Служба безопасности.
• Роли бизнес-процессов – роли из бизнес-процессов, такие как: Участник рабочей группы, Инициатор.

После ввода виз, можно назначить права назначения виз для сотрудников.

Назначение маршрутов

Назначение происходит по многочисленным критериям, таким как: подразделение, категория, статус входящий и исходящий, сумма закупки. Что позволяет очень гибко настраивать применение маршрутов. Например, применять сложный маршрут при публикации из статуса черновика, а при внесение изменений в закупку – использовать упрощенный.

Недостатки использования российских тендерных площадок

Площадки не автоматизируют сопоставление предложений. Если зайти на любую площадку и скачать файлы закупок – в подавляющем большинстве из них будет задана форма коммерческого предложения и анкета участника, которую нужно скачать и заполнить участнику. После получения предложений заказчику приходится вручную сопоставлять заполненные формы предложений в сторонних программах. Степень автоматизации этого труда на площадках – минимальна, фактически мы имеем инструмент чуть лучше электронной почты. А представьте, что заказчик захочет внести изменения в форму коммерческого предложения и просит заново всех участников перезаполнить формы.

Другое важное отличие в том, что большинство торговых площадок автоматизируют лишь часть бизнес-процесса закупок, редко автоматизируются такие процессы как подготовка и согласование закупочной документации, заседание рабочей группы или тендерного комитета, оценка предложений и голосование.

Так же отличие в том, что площадки оплачиваются поставщиками, что ограничивает круг участников и в некоторых случаях приводит к появлению правил, ущемляющих возможности поставщиков. Для площадок крупный заказчик – это такая дойная корова, за доступ к которому они собирают деньги с поставщиков.

Вообще, конкурирующие российские системы в большинстве своем, выросли из госзакупок, и имеют проектные рудименты законов о госзакупках, где форма господствует над содержанием.

Среди их клиентов почти нет иностранных компаний (или других компаний, на которые стоит ориентироваться), которым тяжело объяснить для чего делается столько бюрократической работы.

В большинстве ситуаций, собственная торговая площадка – намного более удобный инструмент, здесь предприятие может использовать свои категории, собственные процедуры и правила, сделать личный кабинет поставщика. По этому пути идут компании, применяющие лучшие практики закупок.